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企业文化的四型八态(三)

作者: 来源: 发布时间:2017-6-16 11:16:42点击率:255:

--目标型:紧盯绩效和竞争对手

  【案例】这是一个员工近千人,年营收在2-3亿规模的中小型机械配件企业,但却有一段悠久的历史。追溯其前身,是50年代的一个镇办铁木业合作社,距今已近60年。企业创始人领着一帮兄弟们兢兢业业,企业虽然从未大红大紫,但也没有什么大起大落,一直平稳的发展着。2007年,创始人身体欠佳,退出企业经营负责人的位置。不久之后,其继任者聘请了一个来自于同行业的著名美资企业的高管来担任公司总经理。空降兵到任后,进行了一系列的改革,重新调整了组织架构,设置了权责分明的几个部门,慢慢改变了以前人无定职、法无定规的现象。并消减了一批元老的权限,提拔了一批年轻干部。在生产一线车间,实行了更具激励性的“计件工资制”,在中高管理层,引入了绩效考核体系。经过一番整顿,企业气象一新。企业新制度运行了一段时间以后,却出现了诸多问题:一是员工积极性降低,对公司怨谤增多,如在开例会的时候,各部门互相指责,推脱责任;二是一线员工自从实行了计件工资制后,收入虽提高了,员工满意度却降低了,产品质量水平下降,设备失修严重等等,企业陷入了新的混乱。从总体来看,这是一个过渡过程中的,或者说是失败的“情感型”文化向“目标型”文化的演变。

  如果你是一个有激情、喜欢竞争、力争出人头地的强人,那么你应该选择一个目标型文化的公司。在这个公司里,你可以发挥你的强项,瞄准自己的目标,不受太多人际关系的干扰和羁绊。正面的“目标型”文化以绩效为中心,最大的优点就是员工具有强烈的目标感,专注专一热情,能激发出最大的积极性和创造性。当然,还有很多其他的优点,比如:

  一、组织具有较好的“利益分享”机制;

  二、组织机构扁平化,流程高效化,成本低,盈利能力强;

  三、紧盯竞争对手,激发全员的竞争力;

  四、善于把复杂的事情简单化、把混沌的事情明朗化;

  五、日常管理简洁、高效。

  当然,“目标型”文化也有其先天不足之处,主要表现在:

  一、组织缺乏温情,凝聚力向心力差,导致员工离职率高;

  二、内部信息沟通不畅,缺乏团体间的学习;

  三、损公肥私,关注自身利益终于组织利益。比如建筑行业,项目经理为按时完成工程量而不惜偷工减料,导致工程质量出现问题,损害总公司的品牌。

  四、因短期目标而损害公司长期目标。个体为完成目标而过度开发或使用资源,造成短期高绩效而长期亏损大的现象,如计件工资制员工,为增加产量而不顾设备按时维修,导致设备失修,产品质量下降。

  “目标型”文化适合于外部可变因素多、内部目标明确的环境。致力于打造“目标型”文化的领导者需要具有“化繁杂为简单”的能力。打造“目标型”文化的主要手段包括:

  一、为组织设定符合SMART原则的短期目标;

  二、目标层层分解,并设定详细地绩效考核体系;

  三、个人待遇与绩效考核高度挂钩;

  四、严格考核,甚至于使用末位淘汰制;

  如果你确定你所在的组织是一个“正面目标型”文化,那么建议你遵行以下的行为规范:

  一、致力于你的目标,快速行动,获得成果;

  二、付出更多的时间,不吝于加班;

  三、别忘了盯住你的竞争对手,公司外部的和公司内部的;

  四、不要钻牛角尖,要适度灵活;

  五、寻找合适的合作伙伴,合作以互利为主,不要希望有借有还。

  如果你确定你所在的组织是一个“负面目标型”文化,那么你就相当于处在各种显性或隐性“敌人”的包围之中,那么建议你遵行以下的行为规范:

  一、奉行先下手为强的原则,无论是对外还是对内;

  二、深藏不漏,保存实力;

  三、专注于只受评量的目标,不做无谓的工作;

  四、盯住自己的目标,并知道在什么时候需要清楚内部的“障碍”,毫不留情。

  一般,出现以下一些征兆的时候,表明文化正在由“正面型”向“负面型”衍变:出现派系斗争、不同部门互相指责,推脱责任;没有时间思考,永远都是急于行动;因缺乏计划导致重要的事情难以完成;员工间出现频繁的冲突和复仇。公司管理层需要时时关注这些征兆的变化,采取必要的措施予以纠正,比如:借助公司会议或其他媒介不断强调企业共同的目标和敌人;创造机会以串联内部各项活动;制定宣扬企业的长期目标和愿景;给拼命的员工以适当放假修养的机会;给绩效考核方案增加更多需要合作的内容;训练员工解决冲突的技巧等。

  在我国,“目标型”文化在改革开放以后,尤其是外资企业遍地开花后开始盛行。“目标型”文化与管理学中的“绩效考核管理”的发展是密不可分的。尤其是一些日资、韩资以及台资企业,其进入大陆的初衷就是要压榨低价劳动力红利(希望这句话没有得罪某些人),就必然实施一些“目标型”文化的手段来统御大陆员工。据中国海洋大学曹洪军教授在《人力资源管理的战略一致性分析》一文中所做的调研和分析可以看出,欧美在华企业绝大部分会设置人力资源副总裁职位,而日资几乎都不设置人力资源高层职位;在“人员在公司战略中的位置”这样的问题上,日资企业远远低于国企和欧美企业。而某日企人力咨询专家在外资企业人力资源管理讨论分析会上,津津乐道的课题是“劳动仲裁中公司立于不败之地的诀窍,构筑避免纠纷的公司组织结构”。

  当然,并不是说“目标型”文化不好,但是随着社会政治经济的开明及发展,这种着眼于“掠夺”的“目标型”文化必将被淘汰而走出历史的舞台(日资企业在华衰落就可见一斑)。只有把重目标和重情感有机的结合起来,构筑“共生型”文化才是企业发展的王道。

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